当前位置:首页 > 女性 > 文章正文

国企改革并购重组四大忌


  国企国资改革要通过并购重组工具解决老问题,而不能制造更多的新问题

  

  文/ 卫文省

  

  近一个时期以来,国企国资改革动作不断,媒体报道,某省更是在很短时间内组建了若干个专业化的集团公司,把国企国资改革推上了一个新的高度。笔者欣喜的同时,真正希望这些专业化的大集团公司能够切实发挥作用,圆满完成国企国资改革的战略性任务。当然,组建专业化的大集团公司也好,其他手段也好,要想下好国企国资改革这盘大棋,资本市场的并购重组工具应该是必不可少。

  

  利用并购重组工具干什么?

  一是整合资源。可以毫不客气地说,我们的一些国企之所以效率不高,与资源配置不当有很大关系。有的国企,技术先进,人才济济,管理发达,却缺乏必要的资源,或者是资源不足,而有的国企技术落后,管理混乱,人才缺乏,却占有大量宝贵资源。我们国企国资改革,就是要用市场化的手段和并购重组工具来解决国企之间这种不匹配,从而达到效率最优。

  二是整合人力。无论何时何地,人力资源都是最为宝贵的资源。但,现实生活中,我们相当一部分国企的人力资源配置,在富裕的同时,也存在着大马拉小车和小马负重攀登的双重格局。我们的国企国资改革,就是要在一定的范围内,比如一个省,通过人力资源的重新整合,发挥1+1 > 2的效应。让大马吃饱,小马吃好,两匹马儿跑好。

  三是整合平台。由于历史原因,我们的国企,在主业之外,大多还因为占有一些与主业关系不大的资源而形成的副业。这种副业在主业的大树下难以独立成长壮大,又因为人的因素而无法很好解决。国企国资改革,就是要选择最佳最适合的平台,对包括主业、副业在内的资源重新进行整合。比如煤炭平台装煤炭资产,钢铁平台装钢铁资产,机械制造平台装机械制造资产,化工平台装化工资产,等等。整合后的多余平台,有用的可以出售或转让,没用的直接注销就行。目的是选择合适的平台,整合最优化的资产,产生最佳效益。

  四是整合机制。什么样的管理机制最为有效?我们说,能够产生最佳效益的机制才最为有效。选择机制,可以不拘一格,外地的也好,本地的也罢,只要是优秀的,我们都可以拿来一用。对于某个企业的某个优秀机制,也可以单独在不同的企业使用;而其他企业好的机制,也可以拿来为“我”所用。还有,就是可以分别选择不同国企中最为优秀的部分机制,重新整合后在新的国企中运用。当然,这里一定要注意水土不服的问题。

  高效率的并购重组最忌讳什么?

  一忌盲目上马。并购重组不是简单地把资产、机制和人重新组合,那叫搭配,不是并购重组。盲目搭配的结果,可能是能力不足的管理者管了更多的资产,而能力超群的管理者却是难以满足“胃口”,其产生的结果当然也就不是我们期待的国企国资改革的最佳效果了。

  二忌用人不当。无论是整合后的国企高管、核心技术人员,甚至是并购重组过程中选择的中介机构人员,或者是负责审核把关的政府职能部门人员,一旦有一个地方的人选错了,不负责任,或者是以权谋私等,都有可能使得我们的并购重组半途而废、无疾而终,难以达到预期效果。

  三忌选错平台。我们的大型国企,有不少都控股有上市公司,这种上市公司平台是并购重组的重要依托。通过国企国资改革,把原本属于国企(非上市公司)的优质资产以并购重组的方式置入上市公司,不仅可以推动国有资产保值升值,还可以有效提升原有上市公司的核心竞争力。但,并非所有资产都可以置入上市公司,不能打通上市公司上下游产业链的非主业劣质资产,即便侥幸置入上市公司,也为上市公司背上新的包袱,甚至拖垮。选择适合的平台,或者是并购重组主体非常重要,一旦选错,后果堪忧。

  四忌程序失当。现在我们正大力推动依法治国,程序正义是我们一切事业成功的关键。在国企的并购重组中也是这样。不仅要有政府职能部门的批复文件,还要通过国企董事会、股东大会的审核,涉及上市公司的,不仅要严格走好“三会”程序,还要切实做好信息披露工作。而整个并购重组过程中,必要的保密工作也要做好。否则,一旦哪个环节出了问题,漏掉哪个程序,或者是程序失当,则会导致我们的并购重组工作满盘皆输,得不偿失。

  

  如何有效实施并购重组?

  一是切实摸清底数。比如,在一个省内,有多少国企国资?有多少国有资产、国企平台(含上市公司平台)、多少优秀高管、多少核心人才等是可以通过并购重组来实现改革的?准备请哪些有实力、信誉好的权威中介参与?并购重组之后,国企国资要达到什么样的成效?这些,我们必须有清晰的思路。


更多关于“国企改革并购重组四大忌”的相关文章
    推荐阅读
    支持杂志产业发展,请购买、订阅纸质杂志,欢迎杂志社提供过刊、样刊及电子版。
    关于我们 | 免责声明 | 联系方式 | RSS 2.0订阅
    全刊赏析网 2018 繁體中文 简体中文
    澄迈防照装修公司